如何设计一个好制度？
蛮难的，制定一个适应时空随顺大众又有度的方案去实施到位，很不容易甚至无绝对可能做到。
再说等待设计的过程，万事万物随时空刹那在变幻，即使当下设计得确实合理，这也是合了当下之前的理，谁能料到世事的无常。
所以，设计一个最好的制度，也不能达到设计预计的目标规划，真是辛苦了设计所有工程，还得不到大众的认可，这是自然之理，即使有小部分有明之人，那也代表不了大众。
因此，如何设计一个好制度的“如何”倒是最重要的的切入点。
那么到底如何呢？如是当下怎么样，世事当下有反常即当下调整，但这个反常也只是即触即发，也可能是以往积累而发，故此不便究因，也只能调合当务之急。
预见"如何”在有道人来讲，不能说没有，但极其有天机，一旦失于漏，则后果适得其反甚至无力挽回其后果严重性。
还不如老老实实当急之务可靠稳妥，“如何”得预见精确更是有难度，选择“如何”得踏实就是了！
各行各业可依据国家法律法规，以及社会公德准则，为大框架，再结合本单位，本行业的性质，特点，职业道德规范来制定可操作性的规章制度，并且必须经过工会代表大会酝酿，提出修改意见，然后形成文字依据而定下来。
具体操作时，秉持公道，坚持原则，制度面前人人平等。并有透明度，在工作中起督促，规范，促进作用。
这就是好的制度。
其他网友回答：“没有规矩，不成方圆”，好制度成就好效益！设计一个好制度，可从以下几方面思考。
一、制度的设计原则
1.制度的功用性。明确立制度的目的性，立制度就是立规矩，对事不对人。
2.制度的公平性。制度是集体成员的行为准则，对集体公众有共同的约束力，要求指向要有群体效应。
3.制度制作要有时效性。制度要有事项争对性，要结合实际，有可操作性。
二、制度设计流程
1.调研。查询集体成员行为轨迹，明确不规范行为事项。
2.起草。根据需要，列出问题，草拟公众应遵守的事项。
3.修改。针求意见，补充完善，精准用词。
4.审核。将草案提交行政会议审核，根据会议再完善。
5.通过。将草案提交代表大会通过。
三、实施
1.按章办事，制度管人。
2.严格执行，不打折扣。
3.考核跟上，公正对待。
谢谢邀请，抛砖引玉，祝好！
其他网友回答：你好非常高兴回答你这个问题，俗话说的好一个“无制度不成方圆”一个团队的制度制定要契合团队的每一个成员的利益。
首先我们要制定一个基本的考核制度，这个是制度的基础每个人都需要去遵循的，比如每天上班和下班时间的规定，每个星期的安排休息制度，这些制度的作用是保证团队的每一个人可以有效的完成工作。
接下来就是公司的规章制度，这个是从公司的利益出发，保证集体的利益不受到伤害，比如公司的财产的损坏和赔偿的问题，公司财务的分配制度，团体每个人的利益分成的情况。
还有就是团队的风险承担制度，当团队面临到危机的时候要制定相关的风险承担制度，每一个人都要去承担相对应的风险，通过制度的约束做到有福同享有难同当。
其他的制度就是关于团队的每一个人利益的保障，当公司的个人为公司做出突出贡献的时候的奖励制度，当团队完成超额现有的业绩时候的奖励制度等等，制定这类制度的作用是为了更好的提高公司员工的积极性，提升团队成员的工作效率。
好制度设计，那得因地制宜，绝对不能生搬硬套这样子。以前我认识一个比较有才华的朋友，他一直都是做人事主管这块。但是就是因为制度太死板，没有按照现有公司的条件、盈利、配置等一些基础设施去设计，结果造成了，只要人来了，过不了几个月，都会走。不是因为公司不好，不是因为同事不好，而是因为制度太过繁冗，太过冷血。很多人要的是一份尊重，一份期望。所有设计好制度的同时，这些是要考虑在里面的。
其他网友回答：好的制度首先要好的体制作保证，否则制度再好再严谨都没用，最终还是以领导的意图为准！
其他网友回答：这里的制度是一个广义概念，就政治制度而言，好的政治制度各有特点，但只要符合对立统一规律就是一个好制度。因此，符合对立统一规律是设计好制度的核心条件、根本条件和关键条件.....
其他网友回答：制度不应该是设计出来的，而是从实践中总结提炼出来的。设计出来的好制度只能挂在墙上。
其他网友回答：制度这个范畴有点太大。你指的是到底什么制度呢？
看你的意思是人事激励制度，可问题在于，你所说的激励制度非常皮毛。一个企业不是人人积极，使劲做事，它就可以很好的发展的。
企业发展有它自己的特定规律，人要服从这些规律。
过于强调让员工使劲干活，恰恰说明这家企业对企业的发展目标并不明晰，不知道具体还做哪些事情和做到什么程度及为什么等等的道理。它的内部部门和职能之间的衔接肯定不行。
员工技术素质不够，废品率很高，质量差异性很大。即便是都合格，也有很大的差异性。形成不了好的标准制度。你却只是谈激励。这样的企业怎么可能好得了呢？没有可能的。
企业管理是一个系统性的工程，不是这样的。
你这样，也就是多在现成的技术的条件下，多压榨一下员工，多赚点罢了。与其也正常长远发展毫无关系。也不利于企业长远发展。
其他网友回答：首先感谢邀请！
以下是我对如何设计一个好制度的理解：
组织包括企业，政府，和各种团体，组织是为了达到某些目标，需要多人高效协作，资源得到更好利用，而成立的。组织成员的个人目标汇总并不能自动达成组织目标，而且常常是有利益冲突的。为了让个人的努力与组织目标一致，并且能低成本运行，就必须设计一套制度。
制度的设计思路可以从目标和限制条件出发，自然推理出来。但是组织的目标和限制条件并不能精确和全面描述，常常顾此失彼，所以制度不可能一下子就能制定出来，只能先有制度框架，然后在实践中逐渐完善起来。
制度设计原则（这些原则主要是根据能力限制和人性特征推理出来的）：
1. 必须能激发基层的工作积极性，基层员工能主动工作。
2. 组织目标要转化到部门，团体，最后到个体上的工作要求
3. 个体能有动力按要求工作，动力方式有：利益捆绑，博弈双方对等制约，领导监管和组织文化，优先秩序从高到低
4. 利益捆绑的前提是部门和个体的工作要求能量化和易测量。制约机制的前提是地位对等，必须设法提高弱者的制约能力，达到双方力量平衡。领导监督的前提是领导正直无私心。组织文化的前提是要确定组织的核心理念和价值观，并彻底贯彻到每个成员的心里。
5. 制度要公平合理，执行人心理上接受，这样才能被真正执行
6. 制度之外，还必须要重视和满足成员的人性化需求，如上级尊重和关心员工，同事间友好相处，名誉，地位，成就感等。
7. 个人工作专门化，规范化
8. 权责对等
9. 制度能适应外界的环境变化
10. 制度要让组织新陈代谢，淘汰不合格人，不断吸收新人，要能防止人员和利益固化
11. 制度，组织使命和价值观，能共同形成组织自驱力，让组织自我升级和自我演化，不再依赖创始人。
制度设计的过程（从目标和限制条件自然推理出来的）：
1. 明确组织的使命，目标，服务对象，需要和同行竞争时还要明确组织的核心竞争力。组织的使命和目标要符合社会正义，能激发员工的自豪感和工作热情。
2. 明确组织运行有哪些人参与，以及各自的利益追求和要求。
3. 根据组织的复杂度来决定制度的制定者，制定者尽量是组织的拥有者或其代表，需要的信息通过调研得来。制定者可以是组织拥有者本身，委托代理人，核心组织成员等，不能是与组织利益冲突的一方作为制度的制定者。
4. 根据组织目标和组织的核心能力，确定运行模式，然后设计工作流程和工作划分，做到部门工作内容同类化，个人工作内容专业化，工作难度和数量合适。信息上下通畅。
5. 组织目标转化为个人工作的要求，确定为完成工作需要的职权
6. 设计确保个体按要求工作的机制，方法有：利益捆绑，博弈方对等制约，管理层监督。
7. 设计评价体系，准确评估每个人的工作质量和数量，做得好奖励，做得差惩罚。
8. 制定相关的协作沟通制度和资源利用制度等，如文件系统，财务系统，人事制度等。
9. 在实施过程中不断根据反馈调整，要经常组织各部门管理员和核心员工讨论遇到的问题，不断完善流程和制度。
10. 完善文化建设，明确组织的使命，目标，价值观。价值观是根据组织的使命，运行模式，以及创始人的爱好确定的。把价值观列入绩效考核中，违反价值观的员工要开除，保证价值观的统一和持续。在组织使命的驱动下，在相同价值观的氛围中，利益捆绑和博弈制约的制度能让组织形成自驱力，跟随外界变化自动演变，百年不衰，像一个独立生命体一样。
制度方面的常见问题：
目标转化失真
组织目标不能充分转化为个体目标，设计出来的个体目标汇总不等于组织目标。组织越复杂，目标越多样，失真越严重。
解决的办法是：组织的层级不能太多，组织功能单一化，扁平化管理，专业化经营，产品种类尽量少，非核心工作尽量外包给专业公司，另外就是借助企业文化和管理层的领导。
评价体系失效
典型的是知识性工作，无法做到数量化的评价，员工在做什么，需要做什么，做的努力程度和工作的成果，常常是很难清楚评估的。针对这种情况，严格的绩效制度常常会适得其反，导致员工做表面工作，对组织目标的实现毫无帮助。
解决的办法有两个：
1，公司只提拔哪些做得最好的人担任当级领导，他熟悉手下的员工，能精确判断下属人员的工作内容和质量。
2，建立宗教般的企业文化，以使命和愿景的实现为目标，确立明确的价值观，制定行为规范，经常性地向员工灌输这些文化，领导带头示范，提拔员工考虑价值观表现，让每个员工在工作中自觉与企业目标一致，为企业愿景能激情工作。
另外一种评价失效现象是成员舞弊，制造假数据，通过非正当手段达成指标。防范的办法是不断完善制度细节，提拔业务专家和品德高尚的人当领导，监管员工。
管理层渎职
大型组织一般都是委托给职业经理人管理，职业经理人天然对组织有信息优势，可以利用职权为自己谋利，老板怎么防止这一点呢？方法有4种。
1，声誉信息共享，职业经理人都是社会的精英，有一定知名度，对自己的声誉必然是关心的。所以组织拥有者要有老板间的信息共享渠道，职业经理人一旦渎职，有不道德行为，其个人信息会被传递给其他组织拥有者，使其很难再被雇佣。甚至被公众获知，日常生活都会受影响。
2，组织目标高尚化，组织的目标要有社会价值的，可以促进社会的进步，让人类更好生活，更好保护环境等。高尚的目标才能吸引到高尚的人，品德高尚的人不易有以权谋私的渎职行为。
3，利益捆绑，组织目标和经理人的利益捆绑，如授予股票期权，分享红利等。
4，减少层级，每多个层级监管就多个漏洞。
制度的可操作性差
原因是个体能力有限，主要有下面几个方面：
1，个体适应复杂制度的能力有限：复杂的组织常需要各种复杂的制度，但人的能力是有限的，不可能掌握和使用太复杂的制度，导致很难完全按制度行事，这个矛盾如何处理呢？办法就是分工合作，让每个人只需要有限信息，对有限信息做反应即可，做较单一的工作。信息的传递只传递给有限的人，信息链要高效畅通，信息准确和充分。做到这些就能让每个人都能做好工作，对组织的信息反馈及时有效，就像鸟群飞翔，每只鸟只关注身边鸟位置和速度，整个鸟群就呈现出一致的整体行为。
2，个体适应组织变化的能力有限：外界环境随时变化，组织也要随时调整去适应，但人的学习和适应需要时间，这个时间差会造成组织混乱，解决的办法是制度要有一定的通用性和确定性，不能频繁变更。
3，个体的理性能力有限：每个人的天赋不同，个性千差万别，总有思考盲点，只能做到有限理性，而且他们的需求和关注点也会随时变化，制度不可能满足所有人的所有需求，个体也无法做到最符合自身利益的选择。一套制度能始终激励一群人勤奋工作吗？答案是不能，制度只能考虑普遍的人性，不能照顾到个性化需求。如奖励措施只有加薪和升职，绩效分数是主管，员工和同事评价的综合，定期制定工作目标并监督执行，其他的人性需求无法考虑在奖惩制度中。另外奖惩的程度要适当，双方都能接受，否则会扭曲员工的行为，做出过火行为。
4，真实评估业绩的能力有限，除非是销售工作，其他工作要想真实评估业绩，都有较大难度，员工很容易弄虚作假，这种行为严重破坏组织，但很常见，解决的办法只能做到上级主管精通业务，而且熟悉下级员工，这样才能准确评估下级员工的工作，所以干部最好是从内部提拔，工作最出色的才提拔到上一级，不要搞空降和随意调动。
制度是由谁决定的？
天然形成的组织事先没人制定制度，组织会自我演化，利益的博弈各方会互相斗争，互相妥协的结果便会形成制度。
人为有计划成立的组织，可以事先设计好制度，制定人按组织的目标而设计，并在实施的过程中根据需求调整。大型复杂组织的制度必须尽量满足执行人的需求，否则无法运行良好，所以大型组织应该让员工参与制度的制定和修改，让他们的利益诉求体现其中。高效的大型组织不但要有照顾各方利益的制度，更重要的是要留用符合组织文化的人，只有一群价值观相同的人才能高效协同，并最大限度发挥个人才智。
威海链 » 如何设计一个好制度？
免责声明：本文由提供互联网分享，不代表本网的观点和立场；如有侵权请联系删除。