韩都衣舍怎么样?韩都衣舍创业经验分享(纯干

04-10发布在栏目【百科】 已阅0

韩都衣社创始人赵应光。

在韩国工作10年,见证了韩国电商从萌芽到成熟的过程,也从中看到了机遇。

一开始,他在易趣、淘宝上开过卖化妆品的网店,但效果并不理想。

2007年,他造访了一家日销售额过百万的韩国知名网店,彻底改变了他的命运。

网店所属公司总裁告诉赵英光三个秘诀:第一,在网上卖东西,一定要打造自己的品牌,以后会有机会; 第二,你必须卖女装,这是电商最火的行业; 第三,女装款式尽量多,更新速度快,性价比高。 只要你做得好,你一定会成功。

2008年,赵英光带着创业的三个秘诀回国,成立了韩都服装屋。

第一年销量130万。 2014年销售额突破15亿元。 现已成为“互联网快时尚”第一品牌。

从网店小卖家到公司创始人,赵英光是怎么做到的?

1个

6年里,

从130万到15亿

最早的韩都服饰店以代购为主。 赵英光招募了一批买手,从3000多个韩服品牌中挑选了1000个服装品牌,分发给40个买手。 每人每天从这些品牌的25个官网中挑选。 8款新品,给韩都服饰带来了不小的流量。

由于外购产品经常出现断货情况,引起客户不满,赵英光将外购产品改为外购款式,将韩国流行款式带到国内加工生产。

2011年,赵英光获得了1万美元的投资。 同行拿到投资后,都在拼命开实体店、建平台官网、打广告,但这三件事赵英光都没有做。 他只是在做一件事:找人!

赵英光找了6个合伙人,都没有共同的服装经验。

为什么不找互联网行业的人呢?

赵英光的回答是:“一个公司更看重的是人性研究、管理研究、员工激励研究,所以我在找人的时候,会找情商更高的人。”

最终,赵英光设计了以产品团队为中心的运营模式。 与传统企业不同,每个产品团队由三人组成。 每个团队都有独立的核算,并自负盈亏。 收入和销售业绩挂钩,所以运营效率非常高。

依靠这种高效的运作模式,韩都服饰打败了所有竞争对手,让韩都服饰的销售额在6年内从130万增长到15亿,增长了近1000倍。

赵英光能做到如此成功,最重要的还是他的“团队制”模式。

2个

3人一组,

识别员工信用

在传统大企业中,一个典型的问题就是信用难以界定。

比如一个项目做的很好,功劳是谁的? 研究与开发? 销售? 购买? 还是供应商管理做得好? 你很难分辨,每个人都有功劳。

权利划分不明确,直接的问题是层级越低,员工积极性越低,大企业病就会随之而来。

一般来说,公司主要有四大部门:研发、销售、采购和行政。 我们的做法是把这些部门都打散。

比如研发10人,销售10人,采购10人,我们把这30人分成10组,每组3人,产品开发1人,网页1人,类似销售,一名负责产品管理。 ,相当于原来的采购部。

然后,原则上,公司不关心所有与运营有关的权利,比如款式、订单、价格、是否参加折扣活动,除非有特殊情况,由他们的团队决定。

另一个是利润:销售额×毛利率=毛利,再乘以佣金的序号。 所有指标都是完全透明和数字化的,没有人为因素。

这样做有什么好处?

如果卖得好,是谁的功劳? 不就是他们三个人的功劳吗? 非常清楚。

卖不好,谁的责任? 只是他们三个人的责任。

3个

销售目标员工设定,

防止企业走火入魔

很多公司的销售目标往往是由公司的中高层管理人员决定的。 比如有的企业主疯狂的想卖100亿。 如果没有来自底层的反弹声音,整个公司最终可能会疯掉。

我们每年的销售任务都是由每个团队自下而上汇报的,非常贴近实际。 如果老板硬要卖100亿,团队肯定不会答应,因为他知道自己完成不了,拿不到奖金。 没有什么。

所以在这个体制下,你不合理的政策下去了,肯定会反弹,企业很难有疯狂的事情发生。

4个

不管你做得好还是不好,

有强烈的分离欲望

各组奖金分配由组长决定。

比如一个业绩好的三人组,假设有1万元的奖金,组长通常自己留5000元,两个组员留2500元。

一个业绩不好的团队,假设奖金2000元,团队领导怎么分?

表演是最后一场,领队不好意思要奖金,然后两个队员各领了1000块钱,但问题是,领1000块钱的队员他怎么看? 这很关键。

他会很生气,虽然你一分钱都不拿,我好像很感激你,其实我只拿了1000块钱,另一组拿了2500。

当然,在成绩好的那一组,他拿2500不开心,我5000为什么拿不到?

换句话说,你会发现,不管是做得好的群体,还是做得不好的群体,群体中的成员都有强烈的分离欲望。

我们的一个特色设计是允许单人群体存在,称为“单身”,他也可以“自由恋爱”,与其他“单身”组成新的群体。

因此,整体是一个分裂、组合、分裂、再组合的过程。

还有一个很重要的角色,大家要注意,就是最底层的队长。

队员都抛弃了他,他该怎么办? 带上新人,因为新人就像幼儿园的孩子,什么都不懂。

这样,组长就有了新的机会。

这几年,一个非常大的优势是,公司安置了一批心态稳定的老员工:他们能力不强,但是可以培养新人,就像小学老师一样,拿的工资不多。太高。 ,不断引进新人。

5个

什么是去中心化?

放权就是公司的行政、财务、后勤、摄影、技术等部门全部围绕集团服务。

根据我们的团队系统,每个人都可以随时离开团队领导者。 组长有很强的危机感。 为了让队员们一直跟着他,队长在向公务员投诉时态度非常强硬。 的。

基于这种情况,我们建立了一个非常简单的制度:每个公司设立一个总经理办公室( 's ),5人组成一个运营管理团队,直接接受各个团队的投诉并负责协调。 但是如果事情比较大,各组也可以直接找我,或者找董事会,一步登天。

许多公司召开业务会议,各部门普遍互相表扬。 在兄弟部门的帮助下,我部门取得了一定的成绩。 其实每个人心里都明白,为什么要表达感激之情呢? 也就是你以后工作的时候,你要尽力而为。

但在我们公司,却充满了抱怨,比如行政部门采购货物的时间拖延,采购部门的价格过高等等。

这种状态有什么好处? 就是基层如果拼命表达不满,就很难形成官僚体系。

6个

网络时代,

企业最重要的是赋能

互联网时代,企业最重要的是赋能,而不是管理。

管理就像一个正三角,高层做对的事,基层做对的事。

赋能型就像一个倒三角,大部分决策权在基层,高层或底层管理层主要提供资源整合服务和赋能。

未来,年轻人的需求将有一个重要的变化趋势。 第一,他们宁愿丢掉工作,也不愿容忍自己的价值被忽视; 其次,他们提倡参与而不是从外向内灌输命令。

从网店的小卖家到创业者,从130万到15亿的销售额,赵英光的成功不在于他开发的产品质量如何,而是一切以人为中心。

人才是成功的最大原因。 这种高水平的创业思维值得学习!

肠断!

公司运营只有老板负责!

成本浪费严重,利润锐减

各部门各自为政,相互推卸责任

人人抢资源,人人退出任务

老人坐着吃饭,市场未开发

公司越来越大,老板越来越累

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